Gândire strategică a produsului pentru antreprenorul rău în toți.

povești

Cazurile de afaceri sunt povești despre bani

Săptămâna trecută, am avut trei conversații separate cu vicepreședinții produsului despre cazuri de afaceri ... inițial încadrate ca „aveți un șablon pe care ar trebui să îl folosim, astfel încât echipa noastră să acorde prioritate investițiilor mari?” Despachetând acest lucru, a devenit clar că echipele lor de produse doreau să sară direct în generarea de numere și foi de calcul pe care să le prezinte directorilor, dar nu erau clare cu privire la obiectivele la cel mai înalt nivel ale diferitelor lor investiții. De fapt, pachetele lor de proiecte includeau elemente radical diferite, care erau greu de comparat unul cu altul. Speranța a fost că derularea de cazuri de afaceri (cifre de venituri) ne va oferi o modalitate uniformă de sortare a pisicilor, câinilor, oilor, peștișorului și elefanților.

Ador șabloanele și pânzele. (Oricine nu este familiarizat cu modelul de afaceri și pânza de propunere de valoare a lui Alex Osterwalder ar trebui să înceapă de acolo.) Dar instrumentele nu ne gândesc pentru noi. Toate cele trei conversații ale mele de coaching s-au orientat către claritatea obiectivelor și a publicului. A spus un alt mod, cazurile de afaceri sunt povești despre bani și trebuie să știm ce fel de poveste să spunem înainte de a putea strivi numerele potrivite.

(Genurile de la Hollywood ne ajută să găsim un subset de filme pe care le-am putea viziona: comedii românești, filmări SciFi, documentare politice, thrillere psihologice, proceduri polițienești. Este greu să clasezi forțat „O noapte la operă” versus Labirintul lui Pan ” Față de „Ziua Independenței” de-a lungul unei singure axe. La fel, ar trebui să comparăm investițiile noi cu proiectele cu obiective similare - astfel încât să putem găsi „cele mai bune” de fiecare tip într-un vizualizare mai largă a portofoliului. Niciun produs software nu este format dintr-un singur lucru.)

Așadar, înainte de a începe să scăpăm de situații financiare, ar trebui să știm ce fel de poveste despre bani spunem. Cine este pentru? Cât le merită? Cât de siguri suntem că o vor folosi/cumpăra? Putem beneficia de beneficii comparativ cu costurile? Cateva exemple:

[1] Povești despre economiile de costuri interne

Solicitările de economisire a costurilor interne vizează de obicei un instrument, o aplicație sau un proces care ne va ajuta pe unii dintre noi angajați faceți mai mult/mai repede/mai bine. „Un instrument de căutare mai inteligent va ajuta echipa noastră de asistență să găsească mai rapid soluții pentru problemele frecvente ale clienților și să reducă timpul de închidere a biletelor.” „Verificăm manual toate cererile de credit ipotecar care au scoruri de credit slabe, deoarece sistemul nostru automat de aprobare greșește. Trebuie să remediem asta! ” „Am economisi milioane de fier vechi dacă roboții noștri de fabricație ar avea sisteme de viziune mai precise.”

Un caz de afaceri simplu de economisire a costurilor scrie în mare parte:

Și putem compara în mod rezonabil alte proiecte sau propuneri de economisire a costurilor pe baza riscului, a participării departamentale etc. (Vrem ca asistența să verifice ipotezele noastre și să obțină acordul lor de a încetini angajarea dacă acest lucru funcționează cu adevărat.)

[2] Povești despre creșterea clienților care plătesc în prezent

Upselling înseamnă a extrage mai mulți bani din baza noastră instalată existentă, probabil prin furnizarea de noi capacități pe care le apreciază - și pe care le vor plăti. „Restricționarea versiunii gratuite a MMORPG-ului nostru la 10 jucători și 2 ore va încuraja jucătorii serioși să plătească pentru versiunea nelimitată.” „Adăugarea de capabilități cloud hibride la Enterprise Edition va încuraja abonații Standard Edition să facă upgrade.” „Majoritatea clienților noștri ERP au nevoie și de o aplicație de programare a personalului. Haideți să etichetăm aplicația de programare a partenerului X și să revândem prostia! ”

Observați că aceste povești despre bani sunt despre clienții actuali, nu angajații noștri. Așadar, ei ridică întrebări cu privire la ce fracțiune din baza noastră ar fi dispusă să cumpere și cum am confirmat acest lucru.

O poveste cu bani de vânzare arată ca:

Cele mai mari riscuri constau în supraestimarea interesului clienților sau disponibilitatea de a plăti mai mult. Dacă 5% de mai sus se dovedește a fi de 0,5%, am făcut o alegere slabă. Deci, este esențial să ieșim din propriile noastre capete - sau foi de calcul - pentru fără vânzare interviuri cu utilizatori reali.

Cu toate acestea, rareori văd companiile care compară rezultatele reale cu predicțiile de caz de afaceri, ceea ce încurajează cazuri de afaceri prea agresive. Și un fals sentiment de exactitate: penetrarea noastră de 5% poate fi extrem de speculativă, așa că din punct de vedere intelectual este mai onest să folosim un interval pentru cea mai riscantă variabilă („2% -5%”) și să aruncăm a doua cifră (folosiți 3 milioane USD în loc de 2,85 USD M și fii suspect de chiar prima cifră).

Probabil avem o limită de două campanii majore de vânzare de bază instalate pe an. Compararea poveștilor similare una cu cealaltă permite alegerea a două care au dovezi bune, plus un avantaj bun.

[3] Povești despre deschiderea unei noi piețe sau a unui segment

Întrucât aceștia se adresează clienților pe care nu îi avem deja - pe piețele despre care știm mai puțin - tind să fie mai speculativi. „Adăugarea asistenței Azure la aplicația noastră de analiză cloud exclusiv AWS ne permite să ajungem la un public neservit.” „Medicii adoră soluția noastră de check-in pentru pacienți. Dar medicii veterinari? ” „Dacă redirecționăm software-ul nostru de contabilitate pentru IMM-uri către bănci de dimensiuni medii, putem crește dimensiunea tranzacției de 20x”.

Matematica este simplă, cu bare de eroare mult mai mari:

Sunt destul de sceptic cu privire la astfel de povești: pot fi vise de febră determinate de venituri, bazate pe o singură oportunitate anterioară, extrapolând din puține dovezi. Ne imaginăm că este mai ușor să vindem într-un segment necunoscut decât cel în care ne luptăm și că este ușor să patinăm diferențele reale de produse sau provocările pieței.

Așadar, pun multe întrebări dificile: câți potențiali am intervievat? Știm numele primilor 15 clienți ai noștri? Ce este diferit de potrivirea produsului în acest segment? Am avea nevoie de noi canale de distribuție, campanii de marketing, ambalare/prețuri, procese de asistență, parteneri de integrare, inteligență competitivă ... Pregătirea pentru un nou segment este riscantă și costisitoare. Preferăm să nu ne împiedicăm în costuri incrementale de 20 milioane USD și într-o organizație profund defocalizată, pentru un optimist de 1-3 milioane USD.
(Cu mult timp în urmă, am denumit această eroare China: "Există 1B consumatori în China. Dacă putem obține doar 1% pentru a cumpăra widgetul nostru ...")

[4] Povești despre satisfacția îmbunătățită a clienților sau NPS

Este ușor să spui o poveste calitativă despre utilizatorii mai fericiți, dar mai greu să le conectezi la bani. Acest lucru încurajează gândirea neglijentă a investițiilor, unde urmărim scoruri mai bune ale sondajelor, dar nu le legăm niciodată de deciziile concrete ale clienților sau de rezultatele afacerii.
„Am primit o mulțime de apeluri de asistență pentru ajutor cu exportul de date. E timpul să reproiectăm această caracteristică. ” „Încorporarea clienților noi durează în medie 65 de zile. Cum o putem reduce la 45 sau 50 de zile? ” „NPS are 28 de ani și trebuie să aibă 41 de Q4”. "Nu-mi vine să cred câte bug-uri avem!"

În mod ideal, putem stabili o legătură cauzală între ratele clienților și ratele de reînnoire (churn) sau vânzările de urgență sau recomandările entuziaste. Dar aceste povești tind să rămână competitive, să elimine verucile evidente sau să reducă frustrarea produsului. Trebuie să facem o mulțime de lucruri pentru ca produsele să funcționeze, utilizatorii să se reînnoiască și compania noastră în afaceri. Așadar, poveștile noastre de bani sunt adesea evitarea pierderilor sau recapturarea veniturilor negative: „10% dintre clienții înșelați au identificat problemele noastre de facturare ca fiind un motiv pentru care au plecat”. Fixarea ciclului de facturare sau îmbunătățirea integrării utilizatorilor sunt vag legate de ratele crescute de reînnoire a abonamentului, dar mai puțin direct.

Cu toate acestea, trebuie să investim o parte din efortul nostru în menținerea luminilor aprinse. De obicei, aloc aproximativ 1/3 din efortul total ingineresc împotriva performanței, securității, îmbunătățirilor de proiectare și datoriei tehnologice - chiar dacă este problematic să legăm orice îmbunătățire la rezultatele financiare clare. (Vedea acestea doua postări.) Deoarece este prea târziu când suntem spulberați sau clienții se plâng de timpi de răspuns slabi - trebuie să rămânem în fața percepției clienților. Fiecare sprint ar trebui să includă unele remedieri de erori și refactoring și îmbunătățirea UX. Creștem calitatea și ușurința utilizării acum, știind că acestea duc în cele din urmă la utilizatori mai fericiți și la rate mai mari de reînnoire. Investiția doar în trimestrul curent este o strategie de ieșire din afacere. (Companiile dominante în vânzări amână igiena software-ului până când își închid ușile.)

Acum că am organizat aceste povești ...

Desigur, sortarea în grămezi nu evită necesitatea unor decizii grele. Dar consider că compararea unor povești similare ne ajută să identificăm rapid subsetul demn de cazuri reale de afaceri. Observând că avem douăzeci de idei pentru vânzarea utilizatorilor actuali, este clar că trebuie să alegem trei sau patru pentru o analiză mai profundă. Comparând o duzină de sugestii de economisire a costurilor ne permite să eliminăm ideile marginale. Stabiliți noi oportunități de piață unul împotriva celuilalt evidențiază riscurile și potențialul lor relativ, astfel încât să putem alege unul sau doi pentru validarea serioasă a pieței.
Creierul nostru nu poate gestiona restanțele de 20 sau 500 de articole. Așadar, identificarea rapidă a câtorva candidați ne permite să ne concentrăm creierul acolo unde contează. Acum suntem gata să scoatem pânze și șabloane.

Sunet octet

Compararea diferită de elemente este foarte dificilă. Așadar, aplicarea unui șablon universal de model de afaceri la tipuri diferite de povești despre bani este problematică. Gruparea unor povești de bani similare în funcție de public și obiectivul de nivel superior este un prim pas bun către prioritizarea cererilor.