furnizarea

Introducere

„Ce mai fac?” Aproape toți angajații doresc un răspuns la această întrebare.

Cine din afacerea dvs. știe acum cum le merge? Angajatorii/supraveghetorii din întreprinderile mici răspund prea des într-unul sau mai multe dintre următoarele moduri:

  1. Nici unul.
  2. Unii da, alții nu.
  3. Toți își pot da seama.
  4. Cei care au cel mai mult nevoie de îmbunătățire.
  5. Nimeni - nu vreau să ceară mai mulți bani.
  6. Toata lumea. Le spun altora, iar cuvântul revine la ei.
  7. Toți știu că le merge bine pentru că le spun când nu sunt.

Analizele de performanță ale angajaților răspund la „ce mai fac?” întrebare pentru fiecare angajat în mod continuu. Feedback-ul către angajați ajută la îmbunătățirea performanței acestora, scade cifra de afaceri, motivează auto-îmbunătățirea, creează încredere și creează o pistă de hârtie utilă în litigii.

Mai multe motive adesea auzite pentru a nu face evaluări ale angajaților trebuie să fie demise. Exemple de astfel de raționamente defecte includ:

  • Angajații buni știu că sunt buni.
  • Angajații săraci nu vor să știe cum le merge.
  • Recenziile angajaților interferează cu relațiile personale.
  • Îi fac pe oameni nefericiți și gelosi unul pe celălalt.
  • Unele lucruri sunt mai bine să nu se spună.
  • Au nevoie de prea mult timp.
  • Supervizorii nu vor să o facă.
  • Nu știu cum să o fac.

Fiecare dintre aceste obiecte conține un pic de adevăr. Niciunul nu susține ignorarea unui instrument important de gestionare.

Acest articol vizează managerii din întreprinderile mici care doresc să înceapă sau să îmbunătățească recenziile de performanță ale angajaților. Accentul este pus pe întreprinderile mici, deoarece organizațiile cu mulți angajați au aproape toate sisteme formale de evaluare a performanței. Majoritatea angajaților din întreprinderile mici primesc mai puțin feedback decât își doresc și se simt neputincioși să obțină mai mult. Managerii au responsabilitatea de feedback. Articolul este organizat în jurul a opt întrebări pentru a ajuta managerii să își urmeze responsabilitatea și să obțină beneficiile recenziilor angajaților.

Înainte de a lua în considerare detaliile care urmează, managerii vor beneficia de un angajament puternic de a efectua recenzii, nu doar de a vorbi sau de a se gândi să le facă. Angajamentul ar trebui să includă efectuarea de recenzii în timp util, în fața presiunii mari de timp pentru a amâna, a fi sincer și a gândi să ajute angajații. Angajamentul ar trebui să consolideze paradigma „ceea ce este bine cu cei mai buni oameni decât ceea ce este greșit cu cei mai săraci oameni”.

Decizii de ghidare a evaluărilor angajaților

Opt întrebări ghidează deciziile pentru recenzii eficiente ale angajaților. Întrebările prezintă discuția care urmează.

  1. Care sunt obiectivele mele pentru recenziile de performanță ale angajaților?
  2. Cine va fi revizuit?
  3. Care va fi mixul de recenzii individuale și de grup?
  4. Recenziile vor fi formale sau informale?
  5. Care va fi amestecul de măsuri obiective și subiective ale performanței?
  6. Cât de des se vor face recenziile?
  7. Cine va efectua recenziile?
  8. Ce procese de revizuire vor fi utilizate?

Obiectivele evaluărilor performanței angajaților

Motivele specifice pentru care se efectuează revizuirea performanței angajaților variază în funcție de întreprinderile mici. Obiectivele ar trebui să contribuie la construirea unui angajament de a face recenzii, să crească entuziasm pentru recenziile din cadrul conducerii echipă, și să obțină sprijin din partea angajaților. Obiectivele posibile includ:

  1. Ajutați angajații să își îmbunătățească performanța.
  2. Ajutați angajații în planificarea carierei.
  3. Profitați de perspectivele angajaților pentru îmbunătățirea afacerii.
  4. Identificați nevoile de formare și recalificare.
  5. Încurajați și motivați angajații.
  6. Promovează munca în echipă și coeziunea angajaților.
  7. Furnizați informații pentru deciziile de compensare.
  8. Creșteți satisfacția supervizorului cu realizările lor în materie de resurse umane.
  9. Identificați schimbările necesare în practicile de gestionare a resurselor umane.
  10. Furnizați informații pentru reproiectarea locurilor de muncă.
  11. Eliminați acțiunile de personal nedefendabile din punct de vedere juridic.

O astfel de listă poate fi un punct de plecare pentru discuții în echipa de conducere și cu angajații cheie. Sprijinul lor va fi esențial pentru succes cu recenziile angajaților. Înfruntarea neînțelegerii, scepticismului, fricii și respingerii directe vine cel mai ușor la începutul procesului de planificare. Consensul bazat pe obiective poate fi folosit pentru a promova discuții oneste.

Cine este revizuit?

Puțini oameni se plâng că au prea multe informații despre performanța lor. Puțină lume se plânge că primește prea multe complimente sincere și prea multe mulțumiri. Prin urmare, toată lumea ar trebui să fie revizuită, inclusiv membrii echipei de conducere.

Începând cu recenziile din partea de sus a organizației este cel mai bine. Da un exemplu. Este de ajutor pentru persoana care face obiectul examinării să știe că persoana care face recenzia a avut deja recenzia sa. Chiar și în cele mai mici întreprinderi cu un singur manager, un soț, client, locotenent cheie sau manager al unei companii învecinate poate oferi o recenzie utilă.

Dacă recenziile pentru toată lumea sunt considerate impracticabile, mai întâi concentrați atenția asupra noilor angajați. Merită mai multă atenție decât ceilalți angajați. Feedback-ul poate ajuta enorm să-i ajute să crească în potențialul pe care l-au demonstrat atunci când au fost angajați. Ei vor aprecia feedback-ul la sfârșitul primei zile, la sfârșitul primei săptămâni, la intervale regulate în perioada de probă și de mai multe ori în primul an. Angajații care au învățat valoarea feedback-ului în primul an se vor aștepta să continue. Recenziile angajaților devin astfel mai puțin o corvoadă și mai mult o oportunitate de a aduce beneficii tuturor.

Angajații dedicați pe termen lung, care nu au avut niciodată recenzii, trebuie tratați cu grijă. O revizuire neașteptată din senin poate provoca frică și pierderea încrederii. Chiar și cei mai buni angajați se vor gândi și se vor îngrijora în legătură cu întrebări precum: „De ce acum?”; "De ce eu?"; "Ce am făcut greșit?"; - Ce încerci cu adevărat să-mi spui? Construiți cu grijă cazul pentru recenzii. Scopul înțelegerii modului în care vor beneficia toți. Începând doar cu angajați noi este o modalitate de a rezolva problema potențială a angajaților cu experiență suspecte. Așteptați pur și simplu ca angajații experimentați să sugereze dorința lor de a beneficia și de recenzii.

Individual sau de grup?

Revizuirea angajaților este de obicei persoană cu persoană. Introducerea individului poate afecta munca în echipă și cooperarea între angajați. Angajații văd cu ușurință dilema creată prin promovarea muncii în echipă în timp ce revizuiesc și recompensează efortul individual.

Atunci când munca în echipă este coloana vertebrală a unei afaceri, recenziile trebuie mai întâi făcute la nivel de echipă. Un al doilea pas poate fi o revizuire a persoanelor cu accent pe contribuția la succesul echipei, capacitatea sporită de a contribui la obiectivele echipei și încadrarea în echipă. Indiferent de ceea ce se face în recenziile individuale, munca în echipă crește presiunea colegilor. În adevăratele medii de lucru în echipă, satisfacerea coechipierilor devine mai importantă decât satisfacerea unui supraveghetor.

Formal sau informal?

Revizuirile formale au loc în mod regulat, de exemplu, de două ori pe an. Acestea includ, de obicei, completarea unui formular sau furnizarea unui alt tip de raport scris angajaților. Angajații au de obicei șansa să comenteze sau să răspundă la evaluarea evaluatorului. Acestea includ adesea discuții despre schimbările necesare în performanță. Ajutarea angajatului să gândească prin interesele și oportunitățile de carieră poate fi încorporată în discuțiile supervizor/angajat. Cu recenzii oficiale, dosarul unui angajat conține un traseu de instruire, progres, recalificare, dezvoltare și, în unele cazuri, măsuri disciplinare.

Revizuirile informale au loc după cum este necesar. Ele reflectă un angajament de comunicare continuă și deschisă cu angajații. Supervizorul și angajatul se confruntă cu probleme pe măsură ce apar. Lauda se dă pe măsură ce se câștigă. Întrebările sunt puse pe măsură ce apar. Atât supervizorii, cât și angajații lucrează pentru a crea un mediu deschis care pune accentul pe sprijinul reciproc. Este generată puțină sau deloc o urmă de hârtie.

Pentru majoritatea întreprinderilor mici, o combinație de recenzii formale și informale ale performanței funcționează cel mai bine. În funcție exclusiv de unul sau altul, este puțin probabil ca unele obiective ale revizuirilor de performanță ale angajaților menționate anterior să fie atinse.

Măsuri de performanță obiective și/sau subiective?

Cu o abordare obiectivă, performanța este evaluată în funcție de standarde specifice, de exemplu, numărul de clienți noi pe lună, ori întârziată la muncă, zile lucrate fără prejudiciu, comenzi returnate, clienți care încearcă un nou produs și randamente. Cerințele postului dictează standardele de performanță. Dacă nu este important pentru locul de muncă, de ce ar trebui măsurat? Standardele obiective pot fi explicate, măsurate, ajustate pe măsură ce locul de muncă se schimbă și utilizate pentru a identifica nevoile de formare.

Măsurile subiective ale performanței se bazează pe judecata, intuiția și sentimentele evaluatorului, de exemplu, atitudine, cooperare, inițiativă, agresivitate, flexibilitate, prietenie și deschidere. Analizele de performanță informale depind în primul rând de măsuri subiective. În întreprinderile mici, unde supraveghetorii și angajații se cunosc bine și interacționează des, sentimentele față de ceilalți depășesc măsurile obiective de performanță.

Angajații care nu primesc revizuiri formale periodice ale performanței lor sunt încă judecați subiectiv de către supraveghetorii și colegii lor de muncă. Pur și simplu le lipsește beneficiul unor măsuri concrete privind modul în care se descurcă, ce părți din munca lor sunt cele mai bune și care părți au nevoie de îmbunătățiri.

În mod realist, măsurile subiective nu pot fi evitate. Prin urmare, provocarea constă în combinarea eficientă a măsurilor obiective și subiective. Toate locurile de muncă pot avea unele măsuri obiective de performanță.

Frecvență?

Evaluările formale ar trebui efectuate cel puțin o dată pe an. Un supraveghetor poate desemna o perioadă de timp, de exemplu, primele două săptămâni ale lunii februarie, în care se vor face toate recenziile. O alternativă este să răspândiți recenzii pe tot parcursul anului, făcând recenzia fiecărei persoane la aniversarea angajării.

Atunci când începe un proces formal de revizuire, angajatorii promit adesea recenzii mai des decât este posibil, de exemplu, la fiecare trei luni. Evaluările formale de mai mult de două ori pe an nu sunt fezabile în majoritatea organizațiilor. Respectarea programului anunțat este mult mai importantă decât cât de des se face revizuirea. Unii angajați, de exemplu, cei mai performanți, pot aștepta cu nerăbdare recenziile lor. Amânarea recenziilor sau, mai rău, simpla lăsare a trecerii datei fără programarea recenziilor, poate fi descurajantă pentru angajații cei mai apreciați în afacere.

Cine conduce evaluarea?

Supraveghetorii imediați ai angajaților sunt cel mai adesea în cea mai bună poziție pentru a face analize de performanță. Angajații nu vor lua în serios evaluări de la oameni care nu sunt familiarizați cu ceea ce se întâmplă de fapt zi de zi la locul de muncă. Supraveghetorii pot solicita informații suplimentare de la colegii de muncă, alți supraveghetori, clienți și, în unele cazuri, de la persoanele supravegheate de persoana care face obiectul examinării.

Procesul de utilizat?

Cum să o facă? Un manager poate proiecta un proces de revizuire complex și consumator de timp, cu formulare lungi și date detaliate. Procesul poate fi, de asemenea, simplu. Pentru managerii care tocmai au început, stăpânirea mai întâi a unei abordări simple are cel mai mult sens. Detaliile, complexitatea și rafinamentul pot fi adăugate ulterior.

Proiectarea unui proces de revizuire începe cu locul de muncă, nu cu angajatul. În mod ideal, fiecare loc de muncă are sarcini, îndatoriri și responsabilități înțelese de către supraveghetor și angajat printr-o descriere a postului. Descrierea postului oferă standarde în funcție de care se poate măsura performanța. Standardele dictează datele care trebuie colectate, ceea ce trebuie să caute supraveghetorul și să documenteze între evaluările performanței și judecățile care trebuie făcute.

Oricare ar fi procesul, supervizorul și angajatul trebuie să aibă o comunicare bidirecțională care să ducă la înțelegere și acord. Acordul acoperă ceea ce a fost realizat de la ultima revizuire, acțiunea corectivă (dacă există) care este necesară și aspirațiile și planurile pe termen lung ale angajatului.

Cea mai simplă abordare pentru a începe cu un proces de revizuire formală a angajaților se desfășoară pe următoarele linii generale:

  1. Analizați postul pentru a avea o bază pentru o descriere a postului și standarde de performanță, adică rezultatele așteptate.
  2. Observați performanța, culegeți date de performanță și faceți judecăți pentru a putea spune angajatului: „Văd cele mai importante trei puncte forte (contribuții, realizări) ca fiind. . . ”
  3. Întrebați-l pe angajat: „Care vedeți drept cele mai importante puncte forte (contribuții, realizări)?”
  4. Spuneți angajatului: „Văd acest lucru (aceste două lucruri) ca fiind cel mai important pentru îmbunătățirea în următoarele șase luni.”
  5. Întrebați angajatul „Ce ați dori să îmbunătățiți?”
  6. Treceți la urmărirea necesară discutând posibile instruiri, recalificare, echipamente necesare, informații utile și orice altceva poate fi necesar pentru ca angajatul să îndeplinească standardele de performanță.
  7. Rezumați cu „Vreau să rezum ce am convenit”.
  8. Încheiați cu o notă pozitivă și asigurați-vă angajatul că va exista o oportunitate de urmărire, inclusiv următoarea revizuire programată a performanței.

Această abordare are mai multe avantaje pentru a începe un proces de revizuire. Nu sunt necesare formulare. Se bazează pe relații pozitive deja stabilite cu angajații. Accentul este pus pe a ajuta angajatul să se îmbunătățească. Complimentele depășesc criticile, sperăm cu cel puțin o marjă de trei la unu. Recenzorii îl pot adapta în funcție de angajații individuali, adică discuțiile cu noii angajați și angajații cu experiență pot diferi după necesități.

O alternativă este un proces utilizat pe scară largă, care încorporează o scală de evaluare grafică. Această alternativă este construită în jurul unui formular scurt (rețineți exemplul generic de pe ultima pagină a articolului.) Formularul este ușor de dezvoltat și modificat. Este ușor de înțeles, deoarece reflectă standardele cheie de performanță care provin dintr-o fișă de post. Formularul este conceput pentru a identifica punctele forte și domeniile de îmbunătățit. De asemenea, oferă o evaluare generală a performanței, adică un scor.

Un formular trebuie adaptat fiecărui loc de muncă. Rețineți în formularul de eșantion atașat că articolele 1, 2, 5 și 6 (calitate, cantitate, fiabilitate, frecvență și punctualitate) pot fi măsuri obiective. Pot fi stabilite standarde și datele de performanță colectate pentru comparație cu standardele. Punctele 3 și 4 (adaptabilitate și cooperare) sunt măsuri subiective care necesită judecată de către supraveghetor. Un formular ar putea include mai mult sau mai puțin decât aceste șase măsuri de performanță. Măsurile de performanță destul de diferite de acestea ar putea fi alese după cum este dictat de job, de exemplu, cunoștințe tehnice, volumul vânzărilor și capacitatea de reacție față de clienți.

Formularul instruiește evaluatorul să evalueze angajatul pe fiecare dintre cele șase domenii de performanță și să ofere detalii sau comentarii de susținere. Incidentele critice (exemple specifice de excelență sau mediocritate cu data și setarea) pot adăuga informații despre ceea ce se așteaptă supraveghetorul. Incidentele critice pot duce la nevoi de instruire sau ajustări în modul în care angajatul își desfășoară treaba.

Formularul care încorporează scara grafică de evaluare ajută cel mai mult la revizuirea performanței angajaților atunci când este încorporat în comunicarea bidirecțională deschisă și onestă între supervizor și angajat. Un supraveghetor poate alege să omită secțiunea de comentarii și semnături a angajaților dacă secțiunea scade încrederea. Cu toate acestea, secțiunea poate oferi angajatului oportunitatea de a clarifica orice preocupări, angajamente și planuri care au ieșit din revizuire. Acceptarea de către angajat a evaluării poate fi de neprețuit în apărarea legală a deciziilor de compensare, disciplină și descărcare de gestiune.

Sfaturi pentru inițierea recenziilor angajaților

Analizarea celor opt întrebări care au făcut obiectul acestui articol oferă unui manager o bază excelentă pentru recenziile angajaților. Următoarele sfaturi și îndrumări practice vor ajuta organizațiile să reușească cu recenziile angajaților.

  1. Instruiți toți supraveghetorii să facă recenzii ale angajaților înainte de a începe să le facă.
  2. Străduiește-te pentru o atitudine pozitivă față de recenziile angajaților în rândul tuturor supervizorilor.
  3. Spuneți angajaților când se vor efectua recenziile lor; nu-i surprinde.
  4. Respectați programul anunțat.
  5. Explicați procedurilor de revizuire tuturor angajaților.
  6. Rugați angajații să se gândească la propria performanță, la întrebările lor și la aspirațiile lor de carieră înainte de a discuta cu supraveghetorii lor.
  7. Discutați despre performanță în privat.
  8. Vedeți recenziile angajaților ca o oportunitate pentru o comunicare deschisă și onestă.
  9. Faceți comunicarea de revizuire în două sensuri.
  10. Faceți din evaluarea formală anuală sau semestrială un supliment la comunicarea informală continuă.
  11. Fii pregătit să faci față răspunsurilor emoționale puternice ale angajaților.
  12. Petreceți ceva timp cu implicațiile în carieră.
  13. Încheiați recenzia cu o notă pozitivă.
  14. Întrebați angajații cum poate fi îmbunătățit procesul de revizuire.

Si acum?

Angajaților și angajatorilor le plac recenziile de performanță atunci când câștigă-câștig pentru ambele părți. Angajații vor răspunde pozitiv la recenziile bine planificate și bine conduse. Mingea, așadar, stă ferm pe terenul angajatorului.

Acest articol a discutat elementele de bază pentru a începe. Din aceste elemente de bază, managerii trebuie să-și dezvolte propriile informații, preferințe și tehnici pentru recenzii de succes. Indiferent cât de frustrant ar putea fi începutul timpuriu, rezultatele vor merita efortul.

Document de evaluare a performanței

Informatia autorului

Bernard L. Erven
Departamentul Economie Agricolă, de Mediu și Dezvoltare
Universitatea de Stat din Ohio