schimba

Asta știm despre noua variantă COVID-19, potrivit unui expert

Rezultatele studiului vaccinului Pfizer și ceea ce ne spun ei

Ne confruntăm cu o recuperare în formă de K de la COVID-19?

  • Pe măsură ce țările din întreaga lume ies din blocare, mulți sunt lăsați să se întrebe cum se va schimba lumea ca urmare.
  • Circumstanțele solicitante pot fi transformate în lecții importante și schimbări sociale vitale.

Din când în când te împiedici de o frază care îți va rămâne tot restul vieții.

„Între stimul și răspuns, există un spațiu ... în acel spațiu este puterea noastră de a alege răspunsul nostru. În răspunsul nostru, stă creșterea și libertatea noastră ”. Această frază este de la Viktor Flankl, supraviețuitor Auschwitz și autor al Bărbații caută semnificație, considerată de mulți oameni drept una dintre cele mai influente cărți scrise vreodată.

Deci, în timpul „momentelor COVID-19”, în care „Stimulul” pe care l-am primit este similar cu un tsunami, întrebarea este clară: care va fi răspunsul nostru? Cum putem reflecta și apoi să ne îndreptăm spre a acționa mai degrabă decât să reacționăm sau, mai rău, să rămânem nemișcați?

Ai citit?

Sub presiune severă, unele roci devin diamante, iar altele devin praf. În această criză actuală, mulți au exprimat că „o criză este un lucru teribil de pierdut”, ceva care vine din învățare mai degrabă decât din plâns, din mers mai degrabă decât din spate și din pauză, resetare, repornire - și învățare.

Au existat mulți factori stresanți în timpul acestei pandemii (izolarea socială, pierderea rutinei, probleme de sănătate, școlarizarea la domiciliu și așa mai departe), precum și multe experiențe afirmative.

Pe măsură ce oamenii și organizațiile ies încet din acest timeout global, nu trebuie să pierdem șansa de a transforma experiențele solicitante în învățare și schimbare semnificativă. Trecerea în afara carantinei poate fi fie de neimaginat prin simpla reimplicare în obiceiurile noastre normale, fie transformativă prin crearea unui punct de inflexiune pentru reinventare.

Iată patru perspective cheie pe măsură ce oamenii și organizațiile ies din această criză:

1. Principii pentru ieșirea din pandemie

Ne ezităm să propunem un nou normal definitiv sau să speculăm ce noi practici vor ieși din acest virus. Mai degrabă, sugerăm patru domenii în care putem vedea progrese după criză.

A. Creșterea personalizării sau personalizării

Chiar și cu prevederi la nivel mondial (distanțarea socială, blocaje, asistență medicală), pandemia globală afectează indivizii și organizațiile foarte diferit. A fi legat acasă cu copii sau într-un apartament mic este foarte diferit de a fi legat acasă fără copii sau într-o casă mai mare. Multe industrii (cum ar fi divertismentul, transportul, consultanța, comerțul cu amănuntul) au fost devastate; alte industrii (cum ar fi conexiunile virtuale sau digitale, serviciile de livrare sau furnizorii personali de sănătate, cum ar fi producătorii de măști sau magazinele alimentare) sunt înfloritoare.

Personalizarea în masă sau personalizarea nu este nouă, dar poate atrage o atenție sporită, deoarece organizațiile personalizează serviciile în funcție de cerințele unice ale clienților și personalizează munca pentru a se potrivi nevoilor angajaților individuali. S-ar putea să existe mai puține abordări „one size for all” pentru a lucra.

B. Navigarea paradoxului

Apelurile simple pentru schimbarea practicilor de la A la B trec cu vederea complexitatea organizațiilor. În această criză, liderii au recunoscut și au fost obligați să navigheze în paradoxuri, inclusiv:

  • Îngrijirea individuală și crearea unei organizații competitive
  • Reacționând pe termen scurt cu acțiuni decisive îndrăznețe și imaginând un viitor pe termen lung cu valori durabile
  • Să ai grijă de tine și să te oferi să ai grijă de ceilalți
  • A fi divergent pentru a căuta idei noi și a fi convergent pentru a face lucrurile să se întâmple
  • Practicarea distanțării sociale și evitarea izolării sociale

Liderii și organizațiile navighează prin aceste paradoxuri recunoscând și evitând predispozițiile și prejudecățile inconștiente, încurajând dezacordurile fără a fi dezagreabile și adaptându-se constant la circumstanțele actuale. Un mare lider a spus odată: „fugiți cu răbdare”. Navigarea în paradoxuri înseamnă reconcilierea dihotomiilor aparente prin crearea unui cadru inclusiv de soluții. De exemplu, liderii trebuie să aibă grijă de oameni în timp ce găsesc soluții pentru crearea unei organizații de piață.

C. Valorificarea incertitudinii

Criza ne amintește cât de mult ne dorim certitudine, chiar și atunci când acest lucru nu este posibil. De exemplu, oamenii vor să știe că vor ieși din blocaj, când vor veni împrumuturile lor guvernamentale, ce se va întâmpla cu compania lor și când vor putea reveni la muncă. Realitatea este că nimeni nu știe cu adevărat.

Incertitudinea activează sistemul limbic din creier care semnalează amenințarea și crește anxietatea. Incertitudinea tolerantă apare atunci când răspunsul la amenințarea creierului este înlocuit cu recompense și oportunități prin:

  • Recunoașterea, denumirea și acceptarea cauzelor incertitudinii;
  • Petreceți mai puțin timp concentrându-vă asupra declanșatoarelor de ambiguitate (de exemplu, urmărind rapoarte nesfârșite despre actualizările virusului) și mai mult timp atenție la prezent și sărbătorind ceea ce este corect (de exemplu, descoperirea de noi activități în timpul blocării);
  • Reflectarea asupra alegerilor făcute în momente de incertitudine și învățarea a ceea ce ar putea fi adaptat la alegerile viitoare;
  • Anticipând cel mai grav rezultat posibil al incertitudinii și recunoscând că acest rezultat ar putea fi înțeles.

În cele din urmă, sursa principală a păcii (fie bunăstarea individuală, fie relevanța organizațională) vine din interior, deoarece oamenii și organizațiile ajung să tolereze incertitudinea trăind valorile lor cele mai profunde. De fapt, credem că criza nu creează caracter, ci mai degrabă dezvăluie adevăratul caracter al oamenilor, organizațiilor și societăților. Luați, de exemplu, Luxottica, o companie care a decis să reducă salariile conducerii sale superioare sau producătorul auto Ferrari, care a proiectat un program care să permită oamenilor să se întoarcă la muncă într-un mod sigur și controlat.

D. Căutarea îndrumării

În orice criză, fiecare decizie pe care o luăm este mărită. Criza post-coronavirus, deciziile ar trebui luate din ce în ce mai mult cu analize riguroase folosind tehnologia digitală. În ultimul an, eu și colegii mei am lucrat pentru a crea un sistem de îndrumare organizațională care să identifice ce opțiuni în ceea ce privește talentul, organizația, conducerea și resursele umane au cel mai mare impact asupra angajaților, afacerilor, clienților și investitorilor.

Trece dincolo de tablourile de bord care raportează ceea ce s-a întâmplat, tablourile de bord care oferă informații actuale și analizele predictive care arată ce s-ar putea întâmpla. După virus, această îndrumare riguroasă ar trebui să informeze în continuare deciziile și alegerile. Căutarea îndrumării înseamnă nevoia de a colabora fără autoritate, un comportament cheie pentru a reuși atunci când problemele nu numai că sunt complicate, dar devin tot mai complexe de decodat.

2. Limitele muncii

În mod tradițional, locul nostru de muncă are o graniță fizică.

Distanțarea socială necesară de această pandemie a determinat evoluția acestei definiții. În timp ce mulți s-au concentrat asupra cerințelor administrative de a lucra acasă (de exemplu, găsiți un spațiu dedicat, folosiți tehnologia, îmbrăcați-vă pentru serviciu), insight-ul persistent nu este locul în care se lucrează, ci ce munca este gata. În loc să întrebi „unde lucrezi?” liderii pot întreba „cum creează munca dvs. valoare pentru clienții noștri?”

Limitele emergente pentru muncă se pot concentra mai puțin pe spațiu și loc și mai mult pe crearea de valoare pentru părțile interesate cheie. Crearea de valoare pentru clienți, investitori și comunități din afara organizației se poate face oriunde: într-un birou, acasă, într-un avion, într-un hotel.

Valoarea creării de valoare pentru clienți poate deveni centrul activității. De exemplu, nu este suficient să ai o cultură bazată pe valori; cultura „corectă” înseamnă că valorile din interiorul unei companii creează valoare pentru clienți și investitori din afara companiei. Cu o limită de valoare care definește munca, acțiunile angajaților nu sunt legate de un loc, ci de valoarea creată pentru clienți.

A. După revizuirea acțiunii: priviți înapoi pentru a împărtăși experiențe și lecții

Pe măsură ce angajații ies din munca acasă și se întorc la locul de muncă, își doresc adesea să împărtășească experiențe și povești personale. Liderii de afaceri, liderii de echipă și liderii de resurse umane pot sponsoriza întâlniri în care membrii echipei împărtășesc experiențe personale și se reconectează împărtășind povești. Aceste forumuri mai personale ar putea începe prin recunoașterea faptului că presiunile contextuale (de exemplu, temerile legate de sănătate, izolarea socială, carantina la domiciliu, rutine noi) au provocat diferit fiecare individ. Angajații ar putea răspunde bine la întrebări personale precum:

  • Ce ai învățat despre tine și cum ai răspuns în timpul crizei coronavirusului?
  • Ce ți-a plăcut să fii adăpostit care a funcționat bine pentru tine? De ce?
  • Ce a fost deosebit de greu la circumstanțele tale personale? Cum te-ai descurcat?
  • Care a fost o experiență (poveste) care a caracterizat cel mai mult reacțiile tale la distanțarea socială și la munca la distanță? Ce sperați că ați învățat din acea experiență?
  • Cine sunt „eroii” care v-au slujit? Cum le poți mulțumi?

Acest forum personal permite angajaților să se reconecteze între ei nu doar prin „ascultare”, ci „auzire” a experienței reciproce; să aducă la locul de muncă șansa de a practica abilitățile umane esențiale de compasiune și empatie; și să merg dincolo de un intelectual „asta am făcut” la un „mai emoțional”, așa am simțit.

Aceste legături emoționale la locul de muncă leagă angajații între ei. Luați, de exemplu, Dallara, o mică companie cu sediul în Motor Valley, lângă Modena, Italia. Un angajat junior „s-a oferit” să-și dea dreptul la concediu de peste 100 de zile pentru a-și menține colegul angajat mai mult de 4 luni. Ideea sa a devenit un fond de solidaritate, astfel încât fiecare angajat și-a oferit dreptul la concediu, astfel încât compania a reușit să păstreze tot personalul pentru o medie de 3 luni suplimentare și apoi să găsească soluții alternative la sfârșitul pandemiei, fără reduceri de personal.

După ce s-au auzit reciproc experiențele personale, angajații pot apoi explora idei despre muncă cu această întrebare: „Ce am învățat fiecare despre munca pe care vrem să nu o mai facem sau să continuăm să o facem?”

Aceste recenzii personale și de afaceri nu ar trebui să fie o conversație unică, ci un dialog continuu.

B. Previzualizarea viziunii înainte: Aștept cu nerăbdare reinventarea

Tranzițiile trec în revistă trecutul, dar oferă și oportunități unice de a crea viitorul. Concentrarea pe o viziune viitoare poate informa acțiunile de astăzi atunci când liderii de afaceri, de echipă și de resurse umane:

  • Reafirmați cultura potrivită. Discutați, definiți și implementați o nouă cultură nu numai în ceea ce privește valorile și comportamentele, ci și în ceea ce privește cultura corectă care transformă promisiunile clienților în comportamente zilnice ale angajaților și procese de organizare.
  • Prună uscată. Determinați ce activități de lucru care nu au fost efectuate în timpul blocării nu au fost ratate. Eliminați rapoartele, aprobările, întâlnirile, măsurile, politicile și practicile inutile care nu au fost ratate sau care nu au adăugat valoare (consultați ideile de antrenament). Acest element este uitat frecvent. Amintiți-vă ce ar trebui să nu mai facem poate elibera noi energii și ne poate ajuta să evităm activitățile plăcute, dar neesențiale.
  • Prioritizează. Prioritizarea, unul dintre cele mai dificile lucruri de făcut, necesită identificarea activităților de lucru care creează cea mai mare valoare pentru angajați, rezultate comerciale, clienți, investitori și comunități. Aceste activități pot include vizarea clienților; luarea de opțiuni strategice, de produse și servicii; sau eliminarea sau reproiectarea proceselor de lucru, a capacităților organizației și a talentului. Situația noastră de criză post-pandemică poate oferi o oportunitate unică de a verifica cu atenție ceea ce s-ar putea face mai bine și apoi de a investi bani, timp și energie pe priorități.

O previzualizare a viziunii înainte completează o revizuire după acțiune pentru a reinventa întoarcerea la muncă.

3. Responsabil pentru condițiile de muncă emergente

Una dintre întrebările preferate ale examenului final de MBA al lui Dave este: Cine are responsabilitatea principală și responsabilitatea pentru activitatea de resurse umane (talent, leadership și organizație) în cadrul unei organizații?

A. Manager de linie

b. Manager de resurse umane

c. Este împărțit între cei doi

d. Consultant

e. Nu-mi pasă: mă duc la finanțe

Majoritatea studenților răspund „c” - că este împărtășit. Nu suntem de acord. Credem că managerii de linie sunt „proprietarii” activității de resurse umane și, în cele din urmă, suntem responsabili pentru aceasta. Managerii de resurse umane sunt arhitecții care încadrează soluțiile de resurse umane, antropologii care prevăd cunoștințe de resurse umane, antrenorii care lucrează individual cu liderii de afaceri și facilitatorii care gestionează procesele de schimbare. Sarcina resurselor umane nu este de a adăposti managerii de linie sau de a le lua responsabilitatea; treaba sa este de a ajuta managerii, astfel încât rolul nu este acela de a impune proceduri irelevante sau de a dezvolta KPI-uri consumatoare de timp, ci de a acționa oarecum ca antrenorul lor.

Pe măsură ce organizațiile ies din această pandemie globală, managerii de linie, profesioniștii în resurse umane și indivizii au fiecare roluri unice. Dacă managerii de linie sunt proprietari și profesioniștii în resurse umane sunt arhitecți, atunci rezidenții „casei” sunt ei înșiși persoane fizice. Fiecare persoană este un agent pentru sine, pentru a acționa pentru a nu fi acționat și pentru a-și asuma responsabilitatea personală pentru alegerile sale.

4. Pericolele recidivei

Rezoluțiile de Anul Nou de multe ori nu durează; pierderea în greutate este adesea urmată de creșterea în greutate; transferul învățării de la un site la altul este foarte dificil, deoarece vechiul cadru are indicii vechi care întăresc comportamentele vechi.

Eu și Norm Smallwood am scris despre durabilitatea conducerii și provocarea de a evita recidiva, o condiție în care se întorc vechile tipare. Următoarele sunt câteva sfaturi simple pe care trebuie să le aveți în vedere, deoarece angajații identifică ceea ce doresc să fie diferiți la întoarcerea la muncă:

  • Simplitate. Concentrați-vă pe implementarea celor câteva comportamente cheie care vor avea cel mai mare impact.
  • Timp: Alocați timpul astfel încât comportamentul să se potrivească intențiilor.
  • Responsabilitate: faceți public să-și asume responsabilitatea personală și organizațională pentru a face ceea ce se dorește.
  • Resurse: Sprijiniți schimbările dorite cu noi resurse umane și alte sisteme.
  • Urmărire: Elaborați valori pentru a monitoriza și raporta progresul.
  • Ameliorare: Învățați constant din greșeli pentru a vă îmbunătăți și a vă adapta.
  • Emoție: folosiți valorile comune pentru a vă menține motivat.
  • Utilizarea acestor șapte sfaturi va ajuta la susținerea muncii reinventate.

Pandemia globală poate fi o oportunitate unică de a crea diamante și nu de praf din experiențele noastre prin crearea unor tranziții personale și profesionale în care indivizii și organizațiile reinventează munca.

Deci, într-adevăr: în spațiul dintre stimul și răspuns se află creșterea și libertatea noastră. De asemenea, credem că în același spațiu se află și responsabilitatea noastră, bazată pe busola noastră morală, de a îmbunătăți lumea în care trăim și comunitățile pe care le servim.