Pe 9 iulie, CCE a anunțat numirea lui Derrek Higgins în funcția de director financiar. Higgins a lucrat anterior ca director financiar al FLRish Inc., compania mamă a Harbourside.

canabis

Întorcându-se în urmă cu mai bine de 20 de ani, Kyle Kazan a sindicat imobiliare de capital privat și a lansat 23 de fonduri. El își cunoaște calea în ceea ce privește administrarea proprietății și analiza imobiliară, care sunt instrumente vitale pentru antreprenorul de canabis din California.

El s-a interesat să pledeze pentru reforma canabisului în acei ani anteriori și apoi, văzând o oportunitate, a sărit pe noua piață a canabisului din California. Kazan a început patru fonduri care s-au consolidat în California Cannabis Enterprises în 2016; portofoliul companiei include Glass House Farms, Glass House Brands, Roam Escapes, The Pottery și Bud & Bloom.

Pe 9 iulie, CCE a anunțat numirea lui Derrek Higgins în funcția de director financiar. Higgins a lucrat anterior ca director financiar al FLRish Inc., compania-mamă a Harbourside. În timp ce era acolo, a închis o majorare de capital de 19,65 milioane de dolari înainte de listarea publică a Harbourside pe bursa canadiană de valori mobiliare.

Cu acea închiriere mare pe cărți, am luat un moment să-l întrebăm pe Kazan cum evoluează piața în California (răspuns: rapid) și ce este nevoie pentru a construi o echipă în jurul unei culturi interne.

Cannabis Business Times: Care este impactul experienței Derrek asupra companiei - și în special asupra rolului CFO?

Kyle Kazan: De la 30.000 de picioare, ceea ce face CCE special sunt oamenii. Graham [Farrar] este președintele Glass House [Farms], care este o filială deținută în totalitate de CCE și face o treabă uimitoare. Avem niște atuuri grozave și avem oameni minunați. Și acum, pe măsură ce strângem toate aceste fonduri de capital privat și toate aceste active într-unul - și ne gândim piețele publice acum de peste un an - am decis acum că este timpul să construim o suită C cu cele mai bune talent. Am intervievat - și când spun „intervievat”, am petrecut peste trei ore cu - 13 persoane diferite și sunt absolut hotărât că avem o cultură potrivită și avem talent. Și am continuat să numesc poziția CFO „unicorn”, iar Derrek este unicornul. Este cineva care are o experiență solidă în contabilitate, experiență în achiziții și achiziții și apoi pe piață publică. Unicornul era și canabis.

Nu numai că se potrivește culturii noastre, este un muncitor asiduu, este umil, doar intră acolo și îl urmărește. El are cunoștințe extinse de piață în domeniul canabisului, astfel încât să ne poată ajuta în toate M&A, pentru că înțelege care sunt diferiții markeri. Se pricepe foarte bine să spună: „Uite, așa structurăm tranzacțiile și așa vor fi privite favorabil de către investitorii instituționali.”

CBT: Când vă aflați în acele setări de interviu îndelungate și discutați cu acești oameni, cum ați reușit să identificați cultura CCE și apoi să căutați aceste potriviri, în special în C-suite?

KK: Un lucru pe care l-am învățat destul de repede a fost: Găsiți oamenii potriviți și puneți-i pe locurile potrivite. Și pentru mine, în calitate de CEO al companiei, este: Asigurați-vă că interesele noastre sunt aliniate financiar, dar și că vedem lumea în același mod. Când construiți o companie, există fricțiuni, presiune, probleme. Deci, metoda nebuniei mele pe care am venit să o conduc cu companii de peste 20 de ani este că fiecare candidat la CFO m-a întâlnit la mine acasă într-un weekend sau poate într-o vineri dimineață și i-aș lua într-o excursie. Când spun excursie, a fost o excursie de trei ore - urcușuri și coborâșuri - și din baza mea de aplicare a legii sunt destul de bun să pun aceeași întrebare în patru moduri diferite pe parcursul unei excursii.

Pe parcursul unei drumeții lungi, obosiți puțin, nu știți unde se termină drumeția, pur și simplu începeți să răspundeți la întrebări și apoi aveți o senzație reală pentru cineva. Și îi încurajez să-mi pună întrebări. Și, de asemenea, nu ezitați să îl întâlniți pe Graham [Farrar, CEO al Glass House Farms], vizitați proprietățile noastre, faceți un audit asupra noastră - pentru că nu-mi permit să greșesc poziția CFO. Nu-mi permit să greșesc poziția COO. Graham și cu mine am început să lucrăm împreună în 2016, așa că am intrat în propria noastră cadență și lucrăm foarte bine împreună. Și nu am vrut să înșel. Și astfel, în acest scop, la fiecare două luni ne reunim, avem o întâlnire de patru ore, iar soții merg la un centru spa, astfel încât să poată face și ceva team building. Știți cum este în această industrie: lucrăm acum câțiva ani. Deci, trebuie să existe un buy-in, acesta trebuie să devină o familie. Și aceasta trebuie să fie o echipă.

CBT: Odată ce ați primit echipa, cum mențineți această cultură?

KK: Plătim probabil mai puțin decât aproape orice altă companie de canabis când vine vorba de salariu. Practic am pus un plafon la 250.000 de dolari, inclusiv eu. Tocmai am fost evaluați la 380 de milioane de dolari, valoare conservatoare. Deci, o companie de 380 de milioane de dolari, C-suite, un tip cu rolul lui Derrek, am spus: „Uite, tot motivul pentru care suntem aici este să construim capitaluri proprii - nu doar pentru investitori, ci pentru noi.” împreună cu investitorii, suntem aici pentru a câștiga milioane. Nu suntem aici pentru a face salariul, deoarece acest lucru nu ne aliniază interesul cu investitorii.

CBT: Cum figurează fundalul dvs. imobiliar în obiectivele companiei?

KK: Caut luxații de capital. Încerc mereu să cumpăr în timpul unei crize financiare; Mi-am tăiat dinții în timpul fiasco-ului RTC, cu toate S & L-urile suflate la sfârșitul anilor '80 și începutul anilor '90. În calitate de investitor, așa am ieșit dintr-o mașină de poliție [și am lăsat o carieră în forțele de ordine], a fost investind propriul meu cont. Mulți ani, a trebuit să analizez oferte și în principal acestea sunt proprietăți de apartamente sau comerciale.

Oamenii care au venit la mine și mi-au spus: „Hei, ai investi [în canabis]?” În 2011 și 2012 în Los Angeles? Am spus nu. La naiba, nu. "Dar, în timp ce am rămas în luptă pentru a-i ajuta pe acești oameni, încercând să vorbesc despre legalizare, să încerc să transform opinia publică și să-mi fac partea, dintr-o dată am început să mă uit la acest lucru, există o dislocare masivă de capital. Va fi o industrie masivă aici. Există cea mai mare dislocare de capital pe care am văzut-o vreodată. ”

CBT: Cum se acumulează 2019, spre deosebire de 2018? Care sunt câteva dintre întrebările care vă ghidează acum și care ar putea fi diferite de acum un an?

CBT: Cum se încadrează brand-building în acest lucru?

KK: COO-ul nostru a fost directorul financiar al Nissin Foods. Nissin Foods este Cup Noodles. Înainte de asta, a lucrat la Nestle. Ceea ce a spus în esență a fost: „Kyle, treci de la silozuri la orizontală.” La fel ca Nestle. Îți pasă de toate COG-urile tale - de la genetică la consumator. Pentru măsurabilele noastre, vom împinge acele mărci, pentru că acolo vom obține marja noastră - prin intermediul mărcilor. De aceea, unitatea noastră de producție - care va fi terminată în al patrulea trimestru al acestui an - se află într-o zonă cu taxe zero. Dacă vând toate acestea prin intermediul magazinului meu cu amănuntul, pot acumula o mulțime de costuri în impozitul zero, iar impozitul este o mare problemă aici. Sunt în „Taxifornia.” Fiecare bănuț va conta; o luăm în serios acum. Puteți scăpa de a fi neglijent acum, din cauza marginilor, dar nu veți putea face asta la un moment dat în viitor.

Avem o placă, o placă internă care arată datele demografice în funcție de vârstă și ce face produsul. Ne uităm la: Acesta are floare, acesta este un stilou vape, acesta este un comestibil. Căutăm să ne asigurăm că suita noastră de mărci nu atinge același consumator exact; vizăm pentru diferite persoane. Speranța noastră este la sfârșitul zilei, când vom urca la Sala Florilor în septembrie, probabil că vom avea cea mai mare suită de mărci ale oricui din California.

CBT: Acesta este un punct interesant de distincție între alte strategii de achiziție care se concentrează mai mult pe a pune doar picioarele pe pământ în cât mai multe state posibil.

KK: Ni s-a oferit o licență din Florida pe care am putea să o cumpărăm pentru 60 de milioane de dolari. Ni s-au oferit - fără numerar, doar stoc - dispensare în alte state. Și le-am luat în considerare. Și nu spun că nu aș lua în considerare, știi, Vegas. Dar, numărul unu, avantajul meu acum cu California este că, pe măsură ce zidurile se prăbușesc și când putem începe să livrăm din stat, COGS-urile mele vor fi cele mai ieftine din acest stat - și cred că în țară. Am reputația din California și atracția. Celălalt lucru este că trebuie doar să cunosc legile statului meu. Nu trebuie să-i cunosc pe Ohio. La sfârșitul zilei, dacă ajungem aici cu amănuntul și îl marcăm corect, atunci ne putem descurca oricând, putem oricând să francizăm și să ne dăm seama întotdeauna. Dar pentru mine sunt bine să mă concentrez doar în California. Și deja vorbim cu unii dintre MSO-uri despre licențierea mărcilor noastre; Îmi pot scoate mărcile acolo. Și obiectivul meu, sincer, este ca până în acest moment anul viitor să fim în toată Florida. Și dacă New York-ul își va face vreodată actul împreună, vom fi la New York.

Mă simt foarte, foarte confortabil că drumul pe care îl parcurgem cu echipa pe care îl avem și activele pe care le-am achiziționat și modul în care sunt structurate - vom fi foarte, foarte greu de concurat cu.

Nota editorului: interviul a fost editat pentru durată și claritate.