Companiile cu cea mai rapidă creștere de astăzi și cele mai profunde folosesc un model de operare complet diferit

Tesla, stocul cu cea mai rapidă creștere din industria auto, este condus de un inginer software. Amazon are o capitalizare de piață de trei ori mai mare decât Target, chiar dacă operează cu pierderi. Instagram, o companie cu doar treisprezece angajați la acea vreme, a fost achiziționată pentru un miliard de dolari la doar trei luni după ce Kodak a dat faliment. Acestea sunt companii de tehnologie care fac lucruri extraordinare. Dar există un model mai mare aici. Jucătorii dominanți în video, muzică, comerț cu amănuntul, recrutare și marketing direct sunt, de asemenea, companii care funcționează ca startup-uri de tehnologie. Acest fenomen se răspândește și, în curând, fiecare categorie de pe planetă va fi zdruncinată.

operare

Tehnologia - software în special - a avut un efect destabilizator asupra modelelor tradiționale de afaceri. Proliferarea puterii de calcul personal a egalizat condițiile de joc în aproape fiecare industrie. Pe măsură ce produsele și mijloacele de creare a acestora au devenit digitalizate (adesea denumite software care consumă lumea), capacitatea de producție a devenit mai accesibilă și mai portabilă. Iar accelerarea acestei tendințe (determinată de legea lui Moore) înseamnă că în fiecare zi devine mai ușor pentru altcineva să concureze cu produsul sau serviciul dvs. și să o facă mai bine, mai rapid și mai ieftin. Înainte, cea mai bună zi pentru a-ți începe afacerea era ieri. Acum, datorită expansiunii constante a ceea ce poți să inventezi în garajul tău, mâine este aproape întotdeauna un punct de plecare mai avantajos.

Viteza și accesul schimbă totul. Datorită forțelor de mai sus, organizațiile masive simt o presiune intensă pentru a inova, deoarece startup-urile neimprimate fac fotografii peste arcuri. Procesele moștenite care impun birocrația, structurile de comandă și control, dezvoltarea cascadei și gestionarea riscurilor sunt încă în mare parte standardul marilor corporații, totuși ele sunt pasive în această luptă. Aceste procese au fost construite pentru un set foarte particular de circumstanțe care nu persistă astăzi. Cercetătorul educațional Sugata Mitra a explorat această noțiune în senzaționalul său discurs de acceptare a Premiului TED, vorbind despre abordarea birocratică a Imperiului Britanic de a gestiona un imperiu îndepărtat, „Au conceput un sistem atât de robust, încât este și astăzi la noi, producând continuu oameni identici pentru un mașină care nu mai există. ”

Companiile cu cea mai rapidă creștere de astăzi și cele mai profunde folosesc un model de operare complet diferit. Aceste companii sunt mașini slabe, meschine, care învață. Au o tendință intensă de acțiune și o toleranță la risc, exprimată prin experimentări frecvente și iterații implacabile ale produsului. Hackează împreună produse și servicii, le testează și le îmbunătățesc, în timp ce concurența lor veche editează PowerPoint. Sunt obsedați de cultura companiei și de talentele de top, cu accent pe angajații care își pot imagina, construi și testa propriile idei. Acestea sunt concentrate maniacal asupra clienților. Sunt hipersensibili la frecare - în operațiunile lor zilnice și în experiența utilizatorului. Sunt deschise, conectate și construiesc cu și pentru comunitatea lor de utilizatori și co-conspiratori. Sunt confortabili cu necunoscutul - modelele de afaceri și valoarea clienților sunt dezvăluite în timp. Ele sunt conduse de un scop mai mare decât profitul; fiecare are propria sa „aspirație în univers” aspirațională. Ne putem referi pur și simplu la ele ca la prima generație de organizații cu adevărat receptive.

Aceste organizații pot începe mici (cum ar fi Medium sau Slack), dar pot crește rapid (cum ar fi Airbnb, Uber sau Tesla) și, în cele din urmă, să domine piețele (cum ar fi Amazon, Google sau Facebook).

Privind acea gamă, este ușor să presupunem că această nouă abordare se limitează la companiile care produc software, dar realitatea este mai complicată. Pe măsură ce software-ul „mănâncă” noi categorii și verticale, câștigătorii (și categoriile în sine) încep să semene mai degrabă cu platformele tehnologice (gândiți-vă: Uber vs. servicii auto, Twitter vs. mass-media de știri, Amazon vs. magazinele universale sau Airbnb vs. hoteluri). Lumea fizică pe care obișnuiam să o prețuim atât de mult - dispozitivele, mașinile, imobilele și alte infrastructuri - sunt doar un inventar pentru ceva mai mare. Se pare că valoarea se află în date, instrumente și optimizarea piețelor.

La compania mea, ne petrecem zilele și nopțile ajutând clienții să îmbrățișeze această realitate schimbându-și sistemul de operare organizațional. Prin munca noastră pe primele linii, am constatat că schimbarea pe care o reprezintă aceste noi organizații poate fi înțeleasă cel mai bine prin cinci domenii imbricate: Scop, Proces, Oameni, Produs și Platformă. Acestea sunt imbricate deoarece fiecare P informează restul Ps din interior (de exemplu, Scopul informează alegerile pe care le veți face despre Proces, Persoane, Produs etc.). În fiecare caz, schimbări importante de valoare redefinesc activitatea organizației. Deoarece schimbările de valoare și noile moduri de lucru care definesc acest model s-au născut în mare parte în comunitatea software din cadrul acestor organizații receptive, adesea ne referim la acestea ca „Sistem de operare receptiv” sau „Sistem de operare receptiv”. Acest lucru se manifestă într-un scop vizionar (nu comercial) care ghidează un proces agil (nu liniar) care permite oamenilor care realizează (nu gestionează) produse construite să evolueze (care nu sunt construite pentru a dura) care devin platforme pentru lume (nu doar pentru compania dvs.) a construi pe. Este o gură, așa că să mergem un pic mai adânc pe fiecare.

De ce facem asta?

Fiecare organizație, oricât de mare sau de mică, are nevoie de un motiv pentru a fi. Într-un sistem de operare receptiv, scopul organizației oferă un adevărat nord pentru cultură. Oamenii lucrează mai mult, mai deștepți și mai mult atunci când știu că eforturile lor sunt în serviciul a ceva mai mare decât ei. Fără un scop semnificativ care să acționeze ca punct focal, multe modele de operare se descompun la scară, deoarece cerințele și așteptările acționarilor sau ale consiliilor de administrație încep să descurajeze procesul decizional în favoarea câștigurilor pe termen scurt. Companiile receptive sunt adesea extrem de avansate cu investitorii în legătură cu natura lor orientată spre scopuri (a se vedea scrisorile acționarilor de la Zuckerberg sau Bezos) și chiar structurate pentru a proteja controlul fondatorilor. O nouă generație de corporații benefice (cum ar fi Kickstarter) încorporează acest lucru în ADN-ul lor legal. Acest lucru nu înseamnă că aceste firme nu apreciază scara, influența sau profitabilitatea. Aceștia aspiră foarte mult în aceste domenii, dar numai în serviciul viziunii lor.

SCHIMBUL: DE LA CREȘTERE CA AGENDĂ COMERCIALĂ LA CREȘTERE CA AGENDĂ VIZIONARĂ

EXEMPLU: SCOPUL GOOGLE ESTE DE A ORGANIZA INFORMAȚIILE LUMII ȘI A LE FACE UNIVERSAL ACCESIBIL ȘI UTIL.

Cum vom face asta?

Fiecare activitate din cadrul unei organizații se desfășoară conform unui protocol implicit sau explicit. Noile capabilități și instrumente au deblocat diferite moduri de a lua decizii și de a ne lucra. În timp ce procesele unei organizații sunt dezvoltate inițial pentru a asigura rezultate și calitate, ele pot deveni ușor inhibitoare. În multe organizații vechi, numărul de cercuri implicate în conformitate a creat fricțiuni care împiedică angajații pricepuți să facă cea mai bună muncă. În serviciul gestionării riscului legal, aceste companii au renunțat la agilitate, creând un risc strategic care le amenință însăși supraviețuirea. Ne referim adesea la această acumulare de procese neesențiale sau excesiv de complexe ca datorii organizaționale.

În consecință, Procesul este unul dintre domeniile cele mai afectate fundamental de întreruperile tehnologice. Pentru organizațiile care utilizează un sistem de operare Responsive, Procesul este o forță evolutivă și trebuie gestionat cu atenție și cu un scepticism sănătos. Culturi precum Netflix sau Valve susțin că, dacă angajezi doar cei mai buni oameni, procesul rigid nu este necesar sau chiar dăunător. Ei cred că se poate avea încredere în cei mai performanți pentru a folosi o judecată bună și că marea majoritate a greșelilor sunt supraviețuitoare (a se vedea deciziile Bezos de tip I și tip II pentru mai multe despre acest lucru).

Procesele care sunt adoptate în cadrul culturilor responsive tind să fie concentrate pe experimentare, autonomie și viteză. Cuvinte precum agil, slab și orientat către utilizator domină conversația procesului. De la Holacracy până la Metoda Lean Startup, aceste procese nu țin de control sau risc - sunt despre îmbunătățirea în fiecare zi.

SCHIMBUL: DE LA PROCES ASIGURAREA CALITĂȚII LA PROCESUL CA MECANISM DE ÎNVĂȚARE

EXEMPLU: ADOBE A LANSAT KICKBOX, un program care permite oricărui angajat să experimenteze și să învețe pe timpul companiei.

Cine va face asta?

SCHIMBUL: DE LA OAMENI CA MANAGERI DE AVANTAJ COMPETITIV LA OAMENI CA FABRICANȚI DE AVANTAJ COMPETITIV

EXEMPLU: ÎNCHIRIAȚE DE VALVE OAMENI UIMITORI cărora le place să facă jocuri și le lasă să aleagă rolurile pe care le îndeplinesc și munca pe care o fac în fiecare zi, nu este necesar niciun manager.

Ce facem?

Produsul este tot ceea ce o organizație oferă clienților și utilizatorilor săi, inclusiv servicii. Actul de a dezvolta produse și servicii a fost limitat la câțiva privilegiați. Introducerea produselor pe piață a fost un proces lung, scump și liniar. În prezent, mărcile vechi continuă să vadă dezvoltarea produselor în același mod. Într-un sistem de operare Responsive, portofoliul de produse este rezultatul experimentării constante, creând MVP-uri (produse minime viabile) care pot ajunge pe piață și pot începe să genereze feedback. Aici începe adevărata învățare. Multe concepte de produse și MVP-uri sunt fundamental defectuoase, iar cel mai bun moment pentru a afla acest lucru este rapid, înainte ca milioane să fie investite în scalarea și promovarea unui sistem care poate să nu furnizeze. Culturile cu un sistem de operare receptiv fac mici greșeli devreme și deseori și se amplifică numai atunci când potrivirea dintre produs și piață este solidă. Mai mult, produsele se extind și se conturează pe baza feedback-ului și semnalelor de pe piață, adesea mult mai rapide și mai dramatice decât produsele vechi. Dezvoltarea sănătoasă a produselor este orientată către frecare și fără sfârșit. Produsele grozave rezolvă probleme. Se repetă pe baza feedback-ului. Lasă deschisă posibilitatea unei viitoare expansiuni/explorări. Au adaptabilitate încorporată de la început.

SCHIMBUL: DE LA PRODUSUL CONSTRUIT PENTRU ULTIMUL LA PRODUSUL CONSTRUIT PENTRU EVOLUȚIE

EXEMPLU: MAȘINILE TESLA SUNT CONECTATE LA WEB ȘI ÎNTREGI CONFIGURABILE DE LA DISTANȚĂ, PERMIT ACTUALIZĂRI „PUSH” CARE SE SCHIMBĂ TOT DE LA SUSPENSIE LA ADĂUGAREA CAPACITĂȚII DE CONDUCERE AUTONOMĂ

Ce facem mai mare decât noi?

Platforma este una dintre cele mai neînțelese idei din lumea sistemului de operare Responsive. Platformele pot fi accidentale sau intenționate. În acest model, o platformă este un produs fundamental care trece dincolo de statutul produsului, încurajându-i pe alții să construiască, să se joace și/sau să itereze pe deasupra. Într-o platformă, valoarea și utilitatea sistemului sunt descoperite și extinse continuu nu doar de către organizație, ci de către utilizatori și clienți. Mai simplu spus, platformele sunt motoare de inovare partajate care externalizează procesul de descoperire costisitor și incert. De exemplu, atunci când Twitter observă că un startup face ceva inovator cu API-ul său, are trei opțiuni: cumpărați-i, concurați-i sau închideți-l. Cu sute de dezvoltatori care explorează posibile aplicații pentru utilizatorii și datele Twitter, aceștia accelerează foarte mult explorarea valorii viitoare. Multe platforme de astăzi sunt software 100%, dar nu trebuie să fie. Atât AirBnB, cât și Uber au transformat lumea fizică (mașini și locuințe) într-o platformă pentru milioane (cel puțin, deocamdată). În acele rețele, utilizatorii construiesc afaceri pe partea din spate a platformei și, în unele cazuri, schimbă modul în care funcționează pentru a servi mai bine platforma.

SCHIMBUL: DE LA O PLATFORMĂ COMPANIA SE CONSTRUIE PE O PLATFORMĂ PE CARE LUMEA CONSTRUIE

EXEMPLU: MAGAZINUL DE APLICAȚII iOS DE LA APPLE A FOST ATTRIBUIT PENTRU PESTE 627.000 DE LOCURI ȘI PESTE 8 MILIARDE DE Dolari ÎN VENITURI PENTRU DEZVOLTATORI DE LA INCEPȚIE ÎN JUS DE 8 ANI

Adevărata magie a unui sistem de operare receptiv apare atunci când aceste domenii interacționează între ele. O organizație vie, care respiră, are o interacțiune constantă între ele - o tensiune care o poate trage în jos sau o poate duce la noi culmi. Oamenii noi se pot opune proceselor vechi și pot institui altele noi care se răspândesc. Un produs erou poate evolua într-o platformă fără consimțământ, conectând marca la o comunitate într-un mod nou puternic. Ideea este că un sistem de operare este ceva care este modelat cu intenție și guvernat de scop, dar care evoluează constant pentru a rămâne înaintea fluxului în schimbare. Pe măsură ce ne aventurăm mai adânc în această eră digitală în care circumstanțele se schimbă rapid și clienții cer mai mult, folosind un model care acceptă adaptarea crește probabilitatea creșterii, rentabilității și durabilității.

Cu acest nou sistem de operare în mână, avem o capacitate sporită de analiză și transformare a organizațiilor din era digitală. Este de competența conducerii de astăzi să examineze fiecare dintre aceste domenii pentru a stabili starea relativă de sănătate și disponibilitatea afacerii lor. Un sistem de operare Responsive poate fi aplicat la orice nivel din cadrul unei organizații: o persoană, o echipă, un departament sau o divizie. De fapt, din experiența noastră, o unitate necinstită care funcționează utilizând un sistem de operare Responsive este adesea cea mai bună metodă pentru transformarea insurgentă a întreprinderii. La fel ca originalul Skunk Works care a deschis calea, această metodă de a face afaceri are nevoie de spațiu pentru a respira și a se maturiza, înainte de a se răspândi ca focul.

Actualizați: Recent, prietenul meu Doug Rushkoff a publicat o carte intitulată Throwing Rocks at the Google Bus, How Growth Devened the Enemy of Prosperity. Această lucrare m-a ajutat să realizez că puterea sistemului de operare descris mai sus vine cu o mare responsabilitate. Cele mai interesante startup-uri și startup-uri au potențialul de a fi reciproc avantajoase sau extrem de extractive, creând creșterea în detrimentul sănătății pe termen lung a categoriei și a clienților lor. Acest lucru nu reduce în niciun caz mandatul de a schimba modul în care lucrăm, dar îl mărește și îl informează în contextul bunăstării noastre economice și sociale generale. Iată conversația mea despre acest subiect cu Doug pe podcastul său de la Team Human.

Gata să vă schimbați modul de lucru? Ready ajută organizațiile complexe să se deplaseze mai repede, să ia decizii mai bune și să stăpânească arta asocierii dinamice. Contactați-ne pentru a afla mai multe. În timp ce participați, înscrieți-vă pentru a primi newsletter-ul nostru, Brave New Work Weekly, livrat în căsuța de e-mail în fiecare săptămână.