mult

Este important ca liderii să întrebe: Recenziile noastre de performanță ne ajută cu adevărat să profităm la maximum de oamenii noștri?

Managerii sunt obligați, în majoritatea organizațiilor, să se așeze o dată pe an cu fiecare dintre membrii echipei lor și să aibă această conversație ciudată: analiza anuală a performanței.

Tinde să se simtă forțat și incomod și, de obicei, nu ajută foarte mult angajații să se îmbunătățească la locul de muncă.

Potrivit lui Gallup, doar 14% dintre angajați sunt de acord cu faptul că analizele lor de performanță îi inspiră să se îmbunătățească.

Pentru majoritatea organizațiilor, revizuirea performanței este pur și simplu presupusă a fi „ceea ce trebuie făcut”. Așa ar trebui să determinăm plata și să stabilim responsabilitatea, corect?

Dar în ultimii ani, mulți lideri de afaceri au început să se întrebe: „De ce facem asta în primul rând?” Recenziile noastre de performanță ne ajută cu adevărat să profităm la maximum de oamenii noștri și să îi implicăm?

Atunci când organizațiile își pun sistemul de management al performanței la microscop, răspunsul este un „NU” răsunător. Nu echipează, inspiră și nu îmbunătățește performanța. Nu este cel mai bun sistem pentru determinarea salariilor și promovării.

Și costă organizațiilor o mulțime de bani - între 2,4 și 35 milioane de dolari pe an în ore de lucru pierdute pentru ca o organizație de 10 000 de angajați să ia parte la evaluările de performanță - cu foarte puține lucruri de arătat.

Asta înseamnă că organizațiile ar trebui să arunce cu totul recenziile de performanță și să le înlocuiască cu ceva nou? Și dacă da, ce?

Pe baza deceniilor noastre de cercetare colectivă - munca mea de teren cu Universitatea Stanford și analiza Gallup - iată ce am învățat:

1. Analizele de performanță în majoritatea organizațiilor sunt atât de rele încât fac mai mult rău decât bine.

Recenziile tradiționale de performanță și abordările feedback-ului sunt adesea atât de proaste încât, de fapt, înrăutățesc performanța aproximativ o treime din timp.

Motivele pentru aceasta sunt multe. În primul rând, șansele sunt că managerul nu le-a oferit angajaților feedback regulat. Deci, până când angajatul aude laude sau corectări, problemele sunt istorice - ele au fost rezolvate fie în trecutul îndepărtat. Rezultatul este că se simte ca o refacere inutilă a unui moment dureros sau o laudă care vine mult prea târziu - un gând ulterior.

De fapt, aproape jumătate dintre angajați spun că primesc feedback de la managerul lor de câteva ori pe an sau mai puțin.

În special, multe industrii sunt pline de „manageri accidentali” - de exemplu, un catedră de departament în învățământul superior - unde cineva își pune pălăria de supraveghetor doar o dată pe an în timpul unei revizuiri a performanței. Până în acel moment nu și-au gestionat în mod activ subalternul într-un mod semnificativ.

În plus, majoritatea managerilor nu au fost instruiți să evalueze performanța, să ofere feedback sau să înscrie un plan de dezvoltare. Acest lucru poate duce la o conversație nefirească în care angajații simt că vorbesc cu o persoană complet diferită decât sunt obișnuiți să lucreze cu.

O altă cauză majoră a stângăciei este că majoritatea recenziilor de performanță încearcă să facă prea multe lucruri într-o singură conversație.

De exemplu, recenziile de performanță sunt adesea folosite pentru:

  • oferind sfaturi cu privire la modul de îmbunătățire
  • stabilirea bonusului sau sporului unui angajat
  • hotărând asupra unei promoții
  • justificând o viitoare tragere

Din păcate, protecțiile legale pot să apară aici. Pot adăuga un strat de subtext confuz în conversație și este, de asemenea, un motiv pentru care recenziile tradiționale de performanță au persistat atât de mult, deși sunt atât de ineficiente: reinventarea creativă a recenziilor de performanță implică adesea o discuție cu departamentul juridic.

Amestecarea eficientă a tuturor elementelor de mai sus într-o conversație anuală standardizată este complicată - poate imposibilă.

Un bun punct de plecare pentru îmbunătățire este de a separa unele dintre aceste subiecte în conversații diferite. De exemplu, separarea conversației cu plată și conversația de revizuire a performanței în două întâlniri separate asigură concentrarea corectă a fiecărui subiect.

În mod similar, organizațiile ar putea lua în considerare utilizarea diferitelor procese și instrumente formale atunci când angajații sunt pregătiți pentru o promovare sau trebuie să fie plasați pe un plan de îmbunătățire a performanței. În acest fel, o conversație cu melodii de promovare arată și se simte diferit decât o conversație cu melodii disciplinare.

2. Lipsesc dovezi solide cu privire la alternativele la evaluările de performanță, dar există câteva informații importante pe care ar trebui să le luați în considerare.

În ultimii ani, multe companii bine-cunoscute au experimentat diferite moduri de a face evaluări ale performanței, inclusiv eliminându-le pe toate împreună. Unele schimbări au funcționat, altele nu și, pentru unii, este prea devreme pentru a le spune.

Aceste alternative pot fi mai bune (sau mai rele) decât analizele anuale tradiționale. Juriul este încă afară.

Cu toate acestea, disponibilitatea organizațională pentru schimbare s-a dovedit un factor important. Atunci când noile abordări sunt confuze, împovărătoare sau contraculturale, sunt întâmpinate cu frustrare și rezistență.

De asemenea, nu pare să existe un glonț de argint pentru îmbunătățirea recenziilor de performanță la nivelul întregii organizații. Ceea ce funcționează pentru lucrătorii din prima linie într-un mediu de fabricație sau într-un centru de apeluri nu funcționează neapărat pentru programatorii de computer și pentru liderii superiori.

Acestea fiind spuse, unele schimbări cheie funcționează mai bine pentru toată lumea. Simplificarea recenziilor de performanță și îmbunătățirea flexibilității și relevanței pentru munca efectuată a fost populară atât pentru manageri, cât și pentru angajați.

Dovezile timpurii indică faptul că învățarea managerilor și a angajaților să aibă conversații mai frecvente și mai semnificative despre așteptările de muncă, progres și dezvoltare îmbunătățește implicarea și performanța.

Cu toate acestea, dovezile timpurii sugerează, de asemenea, că atunci când organizațiile înlocuiesc recenziile anuale cu sisteme mai frecvente sau mai subiective, dar nu oferă o pregătire suficientă, descoperă rapid că managerii lor nu știu cum să vorbească cu angajații.

Donna Morris, un lider de resurse umane la Adobe, a descoperit că, pentru a conduce în mod eficient check-in-uri regulate, managerii trebuie să fie instruiți cu privire la modul de a vorbi cu angajații - literalmente jocuri de rol ce arată un check-in pozitiv manager-angajat.

Când vine vorba de aspectul de dezvoltare al unei revizuiri a performanței, întrebările reale pe care angajații le doresc să răspundă sunt: ​​„Ce trebuie să fac pentru a avea mai mult succes?” și, „Cum arată viitorul meu?” Nu există întotdeauna un răspuns clar la aceste întrebări.

Coachingul eficient necesită înțelegerea unui angajat dincolo de numărul lor de performanță și de observațiile limitate făcute de manageri - și asta înseamnă să ai conversații reale.

Un manager bun, precum un antrenor bun, își poate vedea angajații atât din punct de vedere obiectiv cât și subiectiv. La ce este extrem de bun această persoană? La ce le pasă cel mai mult? Care sunt visele și scopurile lor?

Coachingul eficient necesită înțelegerea unui angajat dincolo de numărul lor de performanță și de observațiile limitate făcute de manageri - și asta înseamnă să ai conversații reale.

3. Când angajații sunt recompensați pentru că se pun în fața colegilor și a clienților, aceasta alimentează lăcomia și concurența disfuncțională.

Sistemele bune de gestionare a performanțelor recompensează oamenii care îi ajută pe ceilalți (și fac o muncă solitară bună) și pedepsesc călăreții liberi și backstabbers.

Și totuși, doar 22% dintre angajați sunt de acord că salariile și stimulentele îi motivează să facă ceea ce este mai bun pentru organizația lor.

O întrebare simplă și importantă pe care trebuie să o puneți organizației dvs. este următoarea: cine merge mai departe aici? Oamenii îi ajută pe ceilalți să reușească? Sau oamenii sunt cei care se pun în fața echipei - sau chiar înaintea clientului?

În anii 1990, Men's Wearhouse a concediat unul dintre vânzătorii cu cele mai bune performanțe, după ce a descoperit că angajatul a căutat o cantitate semnificativă de vânzări în magazin. Tragerea a demonstrat, ca exemplu, că realizările individuale nu erau totul. Munca în echipă și colaborarea au contat, de asemenea. Ca urmare a concedierii, vânzările totale ale magazinelor au crescut cu aproape 30%. Deși niciun agent de vânzări nu a depășit performanța angajatului concediat, magazinul ca întreg a început să înflorească.

Cu excepția cazului în care doriți să încurajați o cultură, o cultură a înjunghierii în spate, colaborarea și ajutarea altora trebuie să fie incluse în evaluările de performanță.

O întrebare simplă și importantă pe care trebuie să o puneți organizației dvs. este următoarea: cine merge mai departe aici?

Desigur, nu doriți să duceți lucrurile prea departe în direcția opusă - cum ar fi ridicarea „jucătorilor echipei” într-un asemenea grad încât încurajează superficialitatea, difuzarea responsabilității și mediocritatea. Dar majoritatea organizațiilor ar face bine să includă obiectivele echipei și ale clienților ca parte a unei revizuiri a performanței.

4. Sistemul exact pe care îl utilizați devine mai puțin important atunci când managerii știu cum să aibă conversații regulate și constructive cu angajații despre cum să îmbunătățească performanța.

Dacă feedback-ul de performanță apare doar de câteva ori pe an, este puțin probabil să fie semnificativ.

Spre deosebire de acestea, atunci când analizele de progres formale sunt însoțite de feedback frecvent și onest - și analiza este în concordanță cu ceea ce ați auzit tot anul - pot fi afirmative, motivante și, cel puțin, mult mai puțin incomode.

Gallup a constatat că atunci când managerii oferă feedback săptămânal (vs. anual), membrii echipei sunt:

  • Este de 5,2 ori mai probabil să fie de acord că primesc feedback semnificativ
  • Este de 3,2 ori mai probabil să fie de acord că sunt motivați să facă o muncă remarcabilă
  • Este de 2,7 ori mai probabil să se angajeze la locul de muncă

Inutil să spun că cele mai bune sisteme de management al performanței încurajează conversații frecvente și semnificative între manager și angajat.

Și există, de asemenea, un aspect cultural - sistemele de management al performanței funcționează cel mai bine într-o cultură a feedback-ului onest, în care echipele au o definiție comună a excelenței și cu lideri care modelează ceea ce face un manager excelent.

Conversațiile frecvente și oneste deschid, de asemenea, posibilitatea pentru ceea ce Kim Scott numește „candoare radicală”, capacitatea de a aborda adevăruri incomode.

Atunci când managerii nu pot purta conversații sincere cu membrii echipei lor, rezultatul este că angajații nefericiți (care nu se potrivesc bine pentru rolul lor) nu merg mai departe. Ei continuă să primească laude și încurajări false, când cel mai bun lucru - pentru ei și pentru echipă - ar fi să facă o schimbare sau să găsească un rol mai bun.

Ce rol ar trebui să joace cu adevărat managerii dvs. și sistemul de management al performanței?

Cei mai buni manageri din lume sunt arhitecții unor conversații eficiente de coaching. Acestea creează momente în care poate avea loc un dialog autentic, în care angajații simt că opiniile lor contează și că sunt îngrijiți într-un mod unic. În plus, mari manageri:

  • Creați un mediu de învățare continuă care să încurajeze angajații să colaboreze deschis.
  • Nu sunt ținuți captivi de sistemul lor de management al performanței, instrumentele și valorile.
  • Ascultați și concentrați-vă pe un nivel de dezvoltare individualizată care poate fi atins doar prin familiarizarea profundă cu punctele forte și aspirațiile angajaților.

Niciun sistem de evaluare nu poate crea manageri excelenți și nu poate angaja angajații pe cont propriu.

Evaluările de performanță sunt un instrument imperfect care captează doar fragmente de informații. Ei comunică ceea ce este și nu este important pentru angajați - în bine sau în rău.

Dar evaluările performanței pot, de asemenea, să ofere o imagine completă a contribuțiilor, a oportunităților de îmbunătățire și a planurilor pentru ceea ce urmează.

Cu alte cuvinte, ei pun bazele unei conversații grozave.

Aflați mai multe despre crearea unui sistem de management al performanței care îmbunătățește de fapt performanța:

  • Descărcați hârtia Gallup Re-Engineering Performance Management.
  • Ascultați seminarul nostru web, „Cum să faceți revizuirile de performanță din acest an mai eficiente pentru angajații dvs.”
  • Descoperiți cum cei mai mari manageri din lume își conduc echipele către niveluri mai ridicate de performanță, urmând cursul Gallup Leading High Performance Teams.
  • Partenerați cu noi pentru a vă transforma sistemul de management al performanței și pentru a dezvolta manageri care știu să aibă conversații excelente de performanță.

Autor (i)

Robert Sutton este profesor de științe și inginerie în management la Stanford și autor a șapte cărți, printre care Good Boss, Bad Boss și Scaling Up Excellence (alături de Huggy Rao).

Ben Wigert este director de cercetare și strategie, managementul locului de muncă, la Gallup și autor al Re-Engineering Performance Management.

Ryan Pendell a contribuit la acest articol.