Pentru ce este raportarea proiectului?

Majoritatea dintre noi o fac, unii se bucură, unii o văd ca fiind o distragere a atenției, făcută bine, poate ajuta cu adevărat, dar poate confunda și masca probleme reale. Încearcă cu adevărat să facă doar un singur lucru - faceți o declarație despre adevăratul statut al proiectului, susținută de unele fapte.

Proiectele constau din oameni care livrează lucruri - echipa de management de proiect (manageri de proiect, ingineri, contractori) și oameni care beneficiază de avantajul când este finalizat - echipa de sponsori (părțile interesate, conducerea superioară, clienții). Acestea din urmă au în mod clar nevoie de asigurare că vor obține acel beneficiu, iar raportarea este un mediu prin care primul grup oferă această asigurare celui de-al doilea; este de obicei unidirecțional - o difuzare - dar este de încredere, ca BBC World Service, sau neîncredere, precum „știrile false” ale lui Trump? Știi cine îți citește de fapt rapoartele? Dacă nu, află.

Prea mult sau prea puțin?

PMO-urile agile permit diferite niveluri de raportare, proporționale cu complexitatea sau durata proiectului. PMO-urile rigide impun formate fixe, șabloane și software la care echipele trebuie să respecte, indiferent. Uneori, acest lucru duce la o schemă mare de creare de locuri de muncă de rapoarte neoficiale făcute „de partea”, care spune adesea povestea reală!

O tactică obișnuită a echipelor imature de management al proiectului este să bombardeze părțile interesate cu o cantitate imensă de detalii, deși acest lucru duce frecvent la pledoarii pentru rezumate executive și paragrafe unice care pot fi ridicate în rapoartele consiliului. Această abordare poate crea mai multe industrii de căsuțe, dedicate scrierii rapoartelor care sunt prea lungi și care deseori se referă mai mult la justificare decât la demonstrarea controlului.

Desigur, aranjamentele de raportare ar putea fi stabilite contractual în prealabil ca parte a misiunii proiectului. Acest lucru ar putea fi contestat dacă puteți arăta că o resursă disproporționată va fi legată în scris; o discuție adultă și motivată poate dimensiona corect funcția de raportare a proiectului încă de la început.

O altă școală de gândire este că raportarea ar trebui să furnizeze suficiente informații pentru a permite luarea deciziilor cheie ale proiectului (și nu mai mult). Teoria deciziilor numește acest lucru „satisfăcător” - un termen general care combină „suficient pentru” și „condiții satisfăcătoare”. Acest lucru funcționează atunci când echipa de gestionare a proiectului are încrederea echipei sponsorului pentru a raporta doar ceea ce este necesar pentru a permite luarea deciziilor.

Oricare ar fi regimul ales, este o idee bună ca echipa de management al proiectului să convină în avans cu echipa sponsorului despre ceea ce va fi raportat, în ce profunzime și cât de des. Câți oameni o vor citi și cine sunt? Ce se vor aștepta să facă ca urmare a citirii acesteia? Cere! Este o idee și mai bună de a construi în flexibilitate, astfel încât, în circumstanțe normale/la țintă, raportarea să poată fi „satisfăcută”; dar acolo unde riscurile sau problemele amenință livrarea, pot fi furnizate mai multe detalii sau profunzime.

A raporta și a nu face

Există o suspiciune în rândul unor echipe de livrare că prea multe raportări echivalează cu „timp de nefuncționare” care ar putea fi cheltuit mai bine să livreze. Îmi aduc aminte de un inginer de telecomunicații care i-a explicat șefului său supărat o întârziere jenantă spunându-i: „Tot timpul îți spun de ce nu l-am reparat, nu îl repar ...”.

Dimpotrivă, există scepticism rezonabil în rândul echipelor de sponsori că tot ce este în grădină poate să nu fie roz, dacă nu primesc deloc actualizări. În aproape patruzeci de ani de management al proiectului nu am auzit niciodată un sponsor spunând „Ei bine, nici o veste nu este o veste bună!”. Este posibil ca colegii de management de proiect să fi experimentat atunci când un contractant are probleme, primul lucru care se oprește este planurile lor de program. Nimănui nu îi place să raporteze vești proaste.

Tendințe actuale de raportare

Diagramele Gantt, S-Curves, diagramele de flux și diagramele PERT au apărut din profesia noastră; folosite bine, acestea pot transmite starea proiectului concis și elegant și nu propun să le reevaluez aici. În schimb, voi alege doar două formate de raport recente:

Un „virus-gândire” actual este înlocuirea rapoartelor scrise cu tablouri de bord, ca o modalitate de asamblare a fragmentelor de informații conectate despre proiect pe o singură foaie. Plecând de la reprezentări vizuale ale „scorecardurilor echilibrate”, tablourile de bord își au locul lor, mai ales atunci când sunt păstrate simple; necontrolate, se pot transforma în patch-uri umflate de grafice complexe, tabele și paragrafe de text strâns în două puncte, care este imposibil de citit - adăugând atât de multe informații încât trebuie să crească de la A4 la A3 sau mai mare. Dacă tabloul de bord al mașinii dvs. era atât de complicat, v-ați prabusi în câteva secunde!

Raportarea roșu-chihlimbar-verde poate fi utilă pentru scurt timp, deși conține în mod ideal o cheie, definind ce factori vor declanșa o schimbare de culoare. Gândirea modernă este de a aplica măsuri compozite care să țină cont de timp, cost și calitate/domeniu în acești factori (plus posibil siguranță și risc). Poate fi necesar să utilizați alte culori, de exemplu albastru pentru finalizat. Moștenirea ascendentă a statutului RAG ridică cea mai fierbinte culoare până în partea de sus a unei ierarhii - pentru a atrage atenția, apoi vă permite să detaliați pentru a găsi problema.

Lanțul alimentar informațional

Datele proiectului sunt elementele brute de măsurare, care sunt rafinate prin analiză în informații. Cu toate acestea, chiar și informațiile necesită o concentrare suplimentară în ceea ce am numi inteligență. „Intel” este apoi folosit de cineva cu o prerogativă sau care are nevoie să genereze o acțiune.

Astfel, rezultă că, dacă raportarea proiectului se deplasează mai departe în lanțul alimentar și oferă echipei sponsorului informații mai concentrate, atunci managerul de proiect și echipa sponsorului pot lua decizii mai clare și mai rapide.

Dimpotrivă, o modalitate sigură a echipelor de management al proiectului va afla că rapoartele lor nu au marcat atunci când consiliul sau sponsorii solicită tot mai multe informații și la niveluri inferioare și inferioare. Acest lucru sugerează că lanțul alimentar al managerului de proiect nu mai oferă nutriție. Moartea prin raportare apare adesea.

Raportarea și cunoașterea

O definiție epistemologică obișnuită susține că acea cunoaștere constă într-o credință adevărată justificată. În același mod, dacă un manager de proiect poate justifica că proiectul este cu adevărat vizat folosind rapoarte simple și elegante, sponsorul știe că sunt pe mâini bune și nu este nevoie de o armată scumpă de reporteri.

informația

Tim Lyons este un manager de programe și proiecte, care lucrează în prezent la programul Crossrail/Elizabeth Line. Experiența sa în proiect a fost câștigată de-a lungul mai multor ani și este membru al comitetului APM People SIG. Echipa deține calificări naționale și internaționale ca antrenor. Fost radiodifuzor, a studiat limbajul și comunicarea și scrie despre subiecte în care proiectele, coachingul și comunicarea se intersectează.