Bugetarea bazată pe zero (ZBB) este elegant logică: cheltuielile trebuie să fie justificate pentru fiecare nouă perioadă de buget pe baza nevoilor și costurilor demonstrabile, spre deosebire de metoda mai obișnuită de a utiliza bugetul de anul trecut ca punct de plecare, apoi de a ajusta în sus sau în jos. ZBB este un mod simplu, intuitiv, simplu de a elimina agresiv costurile care nu pot fi justificate rațional. Cine ar argumenta că o afacere nu ar trebui să elimine costurile nejustificate?

este

ZBB există de zeci de ani, dar se bucură în prezent de o revigorare determinată de investitori puternici precum 3G Capital Partners, forța din spatele fuziunii din 2015 a Kraft Foods și H.J. Heinz. O astfel de expunere de înalt nivel a determinat mai multe companii să vadă ZBB ca o „dietă minunată” proaspătă pentru obținerea unei slăbiciuni corporative radicale. Renașterea ZBB este alimentată în continuare de piețele incerte care împiedică eforturile multor companii de a atrage capital proaspăt, deoarece vedem fondurile de capital de risc și de capital privat împingând din ce în ce mai mult ZBB pe companiile lor din portofoliu, în speranța de a asigura o ieșire mai rapidă și mai profitabilă a investițiilor lor.

Totuși, cu toate promisiunile ZBB, multe companii care o încearcă devin în curând dezamăgite. Ei găsesc că procesul este o distragere a atenției pentru oamenii lor, că nu oferă toate economiile pe care le-au anticipat și că multe dintre costurile pe care le fac se vor strecura în curând, făcând întregul efort să fie inutil. S-ar putea concluziona din astfel de eșecuri că implementarea bugetării bazate pe zero este pur și simplu prea ambițioasă. Credem că opusul este adevărat. Majoritatea implementărilor ZBB nu sunt suficient de ambițioase.

Implementările tradiționale ZBB se concentrează aproape exclusiv pe SG&A simple, în parte deoarece datele de referință SG&A sunt mult mai ușor de atins decât datele relevante din funcțiile de bază ale companiilor comparabile. În comparație cu alte metode (cum ar fi Six Sigma sau costuri bazate pe activități), ZBB nu abordează de obicei excelența operațională în procesele de bază (marketing, vânzări, lanțul de aprovizionare, achiziții, producție) sau factori fundamentali ai costurilor, cum ar fi complexitatea portofoliului, complexitatea organizațională, reclamații ale clienților și probleme de calitate. De asemenea, ZBB nu contestă proiectarea proceselor existente, care poate fi acum repensată complet și adesea îmbunătățită drastic prin digitalizare. Mai degrabă, cele mai vizibile rezultate ale multor eforturi ZBB sunt politicile împovărătoare (cum ar fi restricțiile privind costurile de călătorie) care nu reușesc să abordeze fundamentele de bază (cum ar fi cine trebuie să călătorească, de ce și când). Rezultatul este o concentrare superficială și simplistă asupra costurilor de „poliție” față de prevenirea substanțială a costurilor.

O problemă conexă este că ZBB este adesea executat exclusiv în cadrul silozurilor organizaționale. Când pachetele de costuri sunt analizate izolat, ZBB trece cu vederea complet reducerile substanțiale de costuri care pot fi atinse la interfețele dintre funcții.

Pentru a realiza o valoare mai mare și mai durabilă din bugetarea bazată pe zero, companiile trebuie să adopte o abordare mai substanțială și mai ambițioasă. Asta înseamnă să arunci în aer limitele care au limitat ZBB și să iei o imagine adevărată de la un capăt la altul a ceea ce determină valoarea afacerii.

Această abordare mai largă a ZBB nu lasă nimic în afara domeniului de aplicare, urmărind noi eficiențe în practicile de contractare, compromisuri de tip make-versus-buy, reducerea cererii, simplificarea cerințelor, eficiența operațională, analize aplicate, reguli și politici și multe altele.

Companiile trebuie să atace costurile nu doar în silozurile organizaționale, ci și pe cele care se află la intersecția funcțiilor, aducând în sfera de aplicare o gamă întreagă de costuri care nu sunt abordate în implementările tipice ZBB.

În cele din urmă, în timp ce ZBB tradițional impune obiective bugetare pe baza datelor de referință, apoi lasă organizația în mare parte pe cont propriu pentru a determina cum ar putea respecta, această versiune mai ambițioasă a ZBB mobilizează organizația pentru a ataca sistematic costurile folosind instrumente riguroase, testate în timp și metodologii, cu diferite inițiative prioritizate, coordonate și sprijinite de un birou de transformare a afacerii. Modelul de stimulare este, de asemenea, adaptat pentru a susține urmărirea agresivă a bugetului țintă, iar o structură dedicată de guvernare a bugetului împiedică pătrunderea costurilor înapoi.

Această formă de implementare a ZBB include multe caracteristici clasice ale inițiativelor de îmbunătățire a performanței, dar obiectivele agresive ale ZBB pot inspira eforturi extraordinare. De exemplu, când am identificat un decalaj semnificativ în costurile logistice într-o mare companie de bunuri de larg consum, directorul lanțului de aprovizionare ne-a spus: „Este imposibil de rezolvat. Am încercat. Nimic nu a funcționat. Trebuie doar să trăim cu el. ” El a susținut că costul forței de muncă este principala problemă, iar sindicatul este suficient de puternic pentru a bloca orice inițiativă de reducere a costurilor. Era evident că alții din companie împărtășeau această opinie. Simpla impunere a unei ținte de reducere a costurilor și îndepărtarea s-ar realiza puțin aici, așa că am angajat finanțe, logistică și echipa de conducere în căutarea unei soluții creative. Pe măsură ce dialogul a progresat, a devenit clar că, deși costul forței de muncă intratabil era un factor important, la fel au fost și utilizarea camioanelor, negocierea marjei și acordurile la nivel de serviciu cu companiile de transport de marfă. Apoi am structurat un simulator pentru a testa diferite scenarii de negociere cu companiile de transport de marfă. Eliberată de mentalitatea lor de lungă durată „nu putem face nimic în acest sens”, compania a optimizat curând bugetul cu 14%, depășind obiectivul propus inițial cu patru puncte procentuale.

Într-o altă companie, reducerile comerciale erau în esență o cutie neagră pentru șeful și directorul financiar. Deși nu a fost un buget de costuri (obiectivul tipic al ZBB), am aplicat analize de rentabilitate și rentabilitate netă pentru a defini mai bine și a formaliza mai riguros politicile de reduceri ale companiei, care la rândul lor au favorizat transparența și alinierea către o ajustare țintită mai mult de 15%. Această reducere semnificativă a costurilor ar fi fost considerată „în afara domeniului de aplicare” în majoritatea implementărilor ZBB.

Implementarea ZBB pe această scară mult mai mare este mai solicitantă, dar bugetarea bazată pe zero este întotdeauna un mare pariu. Prima și cea mai importantă cheie care face ca pariul să plătească este să devină mare. Doar o abordare substanțială, ambițioasă, care poate oferi o transformare durabilă a costurilor la o scară care face tot efortul necesar implementării bugetului bazat pe zero merită.